Lamentablemente, las empresas están enfrentando actualmente un nivel de riesgos mayor al que han enfrentado en mucho tiempo en diversos planos.
Ahora, si hubiera que identificar, cuál es el riesgo más importante de todos para muchas empresas, aunque no para todas, yo diría que es el no estar reaccionando a tiempo ante la revolución tecnológica en curso.
La historia reciente ya nos ha dado lecciones claras: Kodak no vio venir la cámara digital. Blockbuster despreció el streaming. Nokia desestimó el smartphone. Eran empresas exitosas… hasta que dejaron de serlo, porque el éxito de ayer no garantiza la sobrevivencia de mañana.
¿Por qué cuesta tanto reaccionar? Porque las organizaciones acumulan inercia, procesos, jerarquías y temores. Porque priorizamos lo urgente por sobre lo importante. Porque tememos al cambio, al error y al fracaso. Y, sin darnos cuenta, el mundo cambia mientras nosotros seguimos debatiendo si es el momento adecuado para ajustarse al cambio e innovar.
Hoy más que nunca, el liderazgo empresarial está desafiado. Requerimos tener la humildad de reconocer que sabemos menos de lo que creemos. Necesitamos experimentar más y estar dispuestos a fracasar en algunas iniciativas antes de lograr éxito en otras. La clave, eso sí, es aprender a experimentar barato, tal como lo hacen las startups.
En Chile, necesitamos más líderes que entiendan que la tecnología no es solo un costo, sino una palanca de futuro. Que la transformación tecnológica en curso no es solo una amenaza, sino que también una gigantesca oportunidad. Que el riesgo no está en equivocarse al intentar, sino en no atreverse a actuar a tiempo.
Ahora la pregunta que surge evidentemente es qué se puede hacer frente a lo anterior. Probablemente no hay una respuesta única, pero mi sugerencia es partir por poner atención en los siguientes cuatro errores.
El primero es ignorar una innovación disruptiva. Los casos de Kodak y de Blockbuster antes mencionados son un ejemplo de este error.
El segundo es aferrarse al negocio actual más allá de lo debido. Según Harvard Business Review el 70 % de las empresas que pierden relevancia tecnológica lo hacen por resistirse a transformar su negocio principal. En este caso muchas veces no se trata de acabar con el negocio actual mientras es rentable, sino que de crear en paralelo el negocio con mejores perspectivas a futuro y mantener el negocio actual mientras convenga hacerlo.
El tercero es equivocarse en cómo se gestiona el crecimiento. Los casos de Yahoo y AOL son un ejemplo de este error. Se jugaron la vida en fusiones y adquisiciones que no dieron buen resultado. No experimentaron barato.
El cuarto es mantener demasiado tiempo a un CEO que entrega señales de fallas en forma reiterativa, el cual por cierto puede haber sido exitoso en una etapa anterior de la empresa. Este es el caso de Jeff Immelt, a quien el Directorio de General Electric (GE) mantuvo como CEO entre el 2001 y el 2017. También el de Edward Lampert, a quien el directorio de Sears mantuvo como CEO desde el 2005 hasta el 2018 cuando quebró.
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Las campañas no hablan de IA, pero el desempleo y la productividad sí. Por Tomás Sánchez. https://t.co/gPoZzBXNhK
— Ex-Ante (@exantecl) September 26, 2025
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