Piense en un directorio que no cambia. Las mismas caras, los mismos gestos, la misma agenda. Durante años eso fue sinónimo de estabilidad, de confianza entre pares, de “fiato”. Hoy, en cambio, los directorios empiezan a darse cuenta de que necesitan más renovación, disrupción y desafío.
El último informe de Heidrick & Struggles, identifica a un cuarto de los directorios del mundo como “strategic refreshers”. Directorios que tratan la renovación como una disciplina continua y estratégica, versus una mayoría que, atrapados en la inercia, deja el cambio para después, para cuando alguien jubile.
Según el estudio citado, los directorios que se renuevan de manera sistemática están mejor posicionados para el futuro y logran un desempeño superior al de sus pares. Mientras unos se limitan a administrar el pasado, los otros se preparan para un entorno de volatilidad y cambio permanente.
La composición deja de ser un asunto de reemplazo y pasa a ser un ejercicio de estrategia y refuerzos. El contraste no es solo de eficacia, sino de mentalidad. Allí donde los strategic refreshers tratan la composición como una herramienta de futuro, los directorios tradicionales la entienden como un evento más dentro del ciclo anual de juntas y comités.
En esos contextos surge el riesgo de lo que Irving Janis bautizó en 1972 como groupthink: el pensamiento grupal que emerge cuando la cohesión se vuelve la prioridad. El concepto nació observando a los equipos de producción de Broadway de los años cuarenta, donde exitosos grupos de guionistas y directores que se mantenían juntos iban perdiendo poco a poco aquello que los había hecho célebres.
Janis mostró que de tanto conocerse entre sí, ya podían adivinar lo que el otro pensaría y terminaban repitiendo fórmulas que sabían generarían consenso, aunque ya sin el éxito pasado. La fórmula del éxito estaba en la magia de trabajar juntos a partir sus diferencias y eso se perdía en el tiempo.
El mismo fenómeno se da en los directorios por exactamente las mismas razones. El groupthink es una trampa cognitiva que nos lleva a que mientras más consolidado está el Directorio, más difícil resulta desafiar sus supuestos. La familiaridad crea un espejismo de competencia colectiva e infalibilidad, que se traduce en decisiones conservadoras, estrategias que evitan el conflicto y una peligrosa incapacidad para anticipar los cambios.
En Chile, un estudio de Spencer Stuart muestra que solo una de cada diez de las empresas del IPSA incorporó nuevos directores el año pasado. Otro reciente estudiod el Instituto de Directores de Chile muestra que más de la mitad de los directores considera que su Directorio no está preparado para adaptarse al nuevo rol que exige el entorno regulatorio y tecnológico, presenta brechas en competencias clave, y requiere especialistas en innovación, transformación digital, tecnología y sostenibilidad.
La renovación del Directorio no es una cuestión de edad ni de género, aunque ambos importen. Es, sobre todo, una cuestión de propósito y de ritmo. Cada nuevo integrante debería aportar una pregunta distinta, una incomodidad productiva, una mirada que actualice el mapa. En los directorios que se estancan, las conversaciones se repiten hasta volverse rituales.
En los que se renuevan, las preguntas cambian y con ellas se refresca la estrategia de la empresa. En un entorno donde la incertidumbre ya no es la excepción sino la regla, los directorios que no practiquen la renovación como hábito terminarán administrando el pasado de empresas que ya no existen.
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¿Cómo pasamos desde las normas al carácter? El camino hacia una cultura de integridad en las empresas. Por Rodrigo Reyes. https://t.co/D8S4CbL0es
— Ex-Ante (@exantecl) October 28, 2025
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