Banco Master no era un banco muy grande ni conocido fuera de Brasil. Pero ofrecía algo difícil de ignorar: depósitos que pagaban hasta un 40% por sobre el interés de mercado. Era un banco regulado. Parte del sistema. Detrás estaba Daniel Vorcaro, un joven emprendedor de perfil agresivo, con una agenda telefónica envidiable. Por eso, la pregunta no fue de dónde venía esa rentabilidad extraordinaria, sino cómo acceder a ella.
Durante años, el banco creció a un ritmo difícil de explicar: duplicó su tamaño año tras año ofreciendo retornos muy por sobre el mercado. Hasta que dejó de ser sostenible. Lo interesante no es solo la historia de un banco que terminó mal, sino la de un sistema —y un mercado— que ignoraron las alertas. Y cuando eso ocurre, el problema deja de ser financiero y pasa a ser institucional.
En cualquier mercado financiero hay tres capas que deberían funcionar en equilibrio. Primero, la propia empresa, con sus controles internos, su administración y su directorio. Segundo, los actores y analistas del mercado, que validan o cuestionan la información disponible. Y tercero, el regulador, que supervisa y actúa cuando corresponde. Cuando una de esas capas falla, el sistema resiste. Cuando fallan dos, se tensiona. Pero cuando las tres muestran grietas al mismo tiempo, el problema deja de ser puntual y se vuelve sistémico.
Esta forma de mirar el problema no es nueva. Como plantea Reilly S. Steel en su trabajo sobre corrupción sistémica, el riesgo no está solo en actos individuales, sino en entornos donde la discrecionalidad, la debilidad de los contrapesos y la cercanía entre poder político y económico terminan configurando un equilibrio en el que ciertas desviaciones dejan de ser excepcionales. En esos contextos, el sistema no solo deja de corregirse, empieza a tolerar —e incluso a normalizar— lo que debe evitar.
Con Banco Master, la primera señal aparece en el origen. Según el propio gobierno brasileño, la solicitud de Vorcaro para tomar control de la entidad habría sido rechazada por el Banco Central en febrero de 2019 y aprobada en octubre de ese mismo año, tras el cambio en la presidencia del organismo con la llegada de Bolsonaro al poder. En pocos meses, la misma operación habría pasado de no cumplir los estándares técnicos a ser considerada aceptable, sin que lo esencial del negocio cambiara. Lo que sí cambió fue el color político de la autoridad.
La segunda señal está en la velocidad de crecimiento: difícil de sostener sin asumir riesgos que el mercado, en gran medida, prefirió ignorar. Durante largo tiempo, la historia fue leída como éxito. El punto de inflexión, otra vez, coincide con un cambio en el regulador. A partir de 2025, el banco pasa a ser prioridad de supervisión. Lo que emerge no es solo fragilidad financiera, sino algo más grave: indicios de fraude, emisión de títulos falsos y una estructura que no era sostenible. El banco termina colapsando, revelándose como insolvente.
Las consecuencias escalaron rápido. Vorcaro fue detenido por presuntos delitos financieros y cohecho, en una investigación que alcanza a los más altos niveles de los tres poderes del estado en Brasilia. Fondos de pensiones de funcionarios públicos -que habían invertido en los CDBs del banco- enfrentan pérdidas cercanas a los US$10 mil millones.
Pero lo más desafiante no es el fraude, ni siquiera las responsabilidades individuales. Es la señal que deja: un directorio que no actuó, analistas que no advirtieron -o no quisieron advertir- y un regulador que miró al costado. Cuando eso ocurre, lo que se erosiona no es solo una institución, sino la confianza en el mercado.
Mirado desde esta vereda, el caso ofrece una advertencia que no es nueva: la gobernanza no falla de un día para otro, ni suele colapsar por una única decisión catastrófica. Se deteriora en decisiones que se dejan pasar, en preguntas que no se hacen, en señales que se relativizan. Pero también por diseño: en la pérdida de independencia, en estándares que se rebajan, en instituciones que pierden capacidad técnica y, por cierto, cuando son capturadas por la corrupción.
Para quienes participamos en directorios, equipos de inversión o espacios regulatorios, la lección es incómoda, pero clara: no basta con que los roles, políticas y controles existan. Hay que asegurarse que funcionen y que incomoden a tiempo, incluso cuando el consenso es que todo está bien.
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