Las empresas en LatAm están todas haciendo la misma pregunta este año: ¿qué hacemos con la IA? Pero esa pregunta puede formularse de muchas maneras, ya que la correcta condiciona la respuesta. Es muy diferente “¿qué herramientas compramos?” versus “¿cómo repienso mi empresa dado que hoy existe IA?”. Las primeras tendrán un copilot por departamento en 12 meses; las segundas tendrán una posición competitiva diferenciada en 24-36.
Los datos muestran que la mayoría está en la primera. Según McKinsey, solo el 10% de las organizaciones latinoamericanas vincula su implementación de IA a la estrategia de negocio, y apenas el 6% reporta valor económico significativo. En Chile la foto es parecida: la encuesta USS de febrero 2026 muestra que 69% de las empresas declara estar implementando IA, pero solo 20,4% tiene una estrategia formal para hacerlo, y según MAS Analytics apenas 3,6% ha logrado escalar iniciativas con retornos medibles. La adopción no es el problema; la formulación sí.
La pregunta de fondo no es técnica con implicaciones de negocio, sino que es una decisión de negocio con implicaciones técnicas. Y no se responde comprando una suscripción: se responde decidiendo para qué se usa la IA, dónde debe permear y qué ventaja competitiva se quiere construir con ella. Esa pregunta se vuelve concreta en seis áreas, y si una queda débil, las demás se erosionan.
La primera es la estrategia. La prueba honesta para el CEO es leer el plan vigente y preguntarse: si quitara cualquier mención a IA, ¿el plan seguiría siendo viable? Si la respuesta es sí, la IA es decorativa, no estratégica.
La segunda es el patrocinio. La diferencia entre “el CEO firmó el roadmap” y “el CEO dirige la transformación” es enorme. ¿Quién la lidera y con qué autoridad real? Patrocinio técnico produce proyectos puntuales; patrocinio ejecutivo produce transformación. Ojo: un tablero ejecutivo debe medir el impacto en el negocio, no adopción porque sí.
La tercera es la operación. Acá no hablamos de “¿usamos copilotos?”, sino de un test ácido del estilo “¿qué KPIs se moverían si la IA mejorara, y cuáles caerían si fallara?” Si la respuesta es ninguno, la IA es decoración operacional, no infraestructura.
La cuarta es la ventaja competitiva. Mejorar costos con copilotos genéricos es valioso, pero cualquier competidor con presupuesto similar obtiene lo mismo al mes siguiente. Si un competidor implementara mañana la misma solución, ¿cuánto de mi ventaja desaparece? La ventaja durable aparece cuando la IA descansa en algo que no se compra: datos propietarios, agentes con know-how específico y un stack tecnológico que construye memoria cognitiva. La minería chilena lo está haciendo con sus datos geológicos para mejorar análisis de yacimientos y seguridad — ese activo no se replica con una licencia.
La quinta es la propuesta de valor. Las empresas más avanzadas no solo usan IA internamente, la incorporan a lo que venden. Falabella anunció US$265 millones en 2026 para tecnología e IA — 60% más que el año anterior — con más de 110 iniciativas activas. En sectores tradicionales eso es transformación de modelo de negocio, no proyecto de IT. La pregunta clave: ¿cuándo fue la última vez que un competidor o un nuevo entrante redefinió la experiencia del cliente en mi sector usando IA, y qué tan listos estamos para responder?
La sexta es cultura y capacidades. Es la dimensión más lenta de mover y la que más se subestima. Una empresa compra tecnología en meses; construye cultura en años. Sin cultura, las inversiones en las otras cinco se vuelven frágiles: el talento se va, los aprendizajes no se acumulan, y cada cambio de liderazgo reinicia el proceso.
La diferencia entre las empresas que en 24 meses van a tener ventaja competitiva real con IA y las que solo van a tener una factura mensual con un proveedor no se decide en el área de IT. Se decide en la pregunta que el CEO debería hacerse cada lunes: ¿pará qué estamos usando IA, cuál es el retorno sobre la inversión y cuanto conocimiento estoy construyendo en el proceso?
Para más columnas en Ex-Ante, clic aquí.
Del optimismo al freno en Chile: inflación y crecimiento bajo presión. Por Carolina Grünwald. https://t.co/kSOp03dl80
— Ex-Ante (@exantecl) May 28, 2026
Publicaciones relacionadas
Elmer Cuba, exsocio de Macroconsult y exdirector del Banco Central peruano, cursó un magíster en la Universidad Católica de Chile, donde dice a Ex-Ante que sus “mejores profesores de la UC fueron Vittorio Corbo, Felipe Larraín y Rodrigo Vergara”. Y recordó un curso de econometría que Jorge Quiroz fue a dictar a Lima, Perú.
El guerrero cultural piensa, implícitamente, que el ciudadano es menos inteligente que él. Esa presunción lo lleva a convencerse de que posee la capacidad para transformar el pensamiento de los demás. A los ojos de estos sujetos, la ciudadanía sería una especie de rebaño influenciable, presa fácil de quienes buscan persuadirlos sobre cómo hay que […]
Si la preocupación es profundizar el mercado de capitales y mejorar el desempeño empresarial, la agenda debe avanzar hacia mecanismos que fortalezcan el valor del directorio como garante de confianza frente al mercado.
Salvo por los tópicos y la jerga de este tiempo, el documento del congreso suena arcaico. La perspectiva que ofrece como novedosa está emparentada con el rudimentario anticapitalismo del FRAP en los años 50 y la Unidad Popular en los 60 y 70. ¿Qué idea tienen los líderes del FA de lo que es un […]
No son el problema: son la semilla que multiplica. Cautelar a quienes poseen grandes empresas no es favoritismo, es responsabilidad. Si queremos un país próspero, debemos proteger el entorno que permite que la riqueza se cree, se mantenga y se reinvierta.
