En muchos directorios todavía se cree que el conflicto es señal de disfunción. Si la reunión transcurre en calma absoluta y la decisión es unánime, asumimos que la gobernanza está funcionando bien, con un directorio cohesionado y eficaz. Pero la evidencia apunta en sentido contrario.
Un estudio de 2015, basado en la observación de discusiones reales en directorios, mostró que cuando los directores evitan sistemáticamente el conflicto, la consecuencia no es una mejor convivencia, sino una caída en la capacidad de supervisión: menos cuestionamiento estratégico y una tendencia peligrosa a adoptar decisiones con escaso escrutinio.
En otras palabras, no discutir también es un riesgo. Un directorio que nunca expresa diferencias probablemente no está cumpliendo su deber de cuidado; está privilegiando una armonía superficial en vez de administrar riesgos y oportunidades.
Esta concepción errónea del conflicto surge de meter toda controversia en el mismo saco, cuando la literatura en gobernanza y comportamiento organizacional distingue al menos tres tipos:
La distinción se apoya en investigaciones que demostraron que los equipos con un marco común claro —objetivos explícitos, reglas compartidas y procesos definidos— experimentan más conflicto de tarea (productivo) y menos conflicto relacional (destructivo), lo que permite discusiones intensas sin que nadie sienta atacado personalmente.
Cuando un directorio trata todos los conflictos igual, arriesga equivocar el diagnóstico: puede aplicar contención emocional donde falta análisis, o interpretar como “desacuerdo técnico” lo que en realidad es un choque de egos.
Una encuesta global realizada en 2023 a 191 directores identificó que los conflictos más frecuentes en el directorio se concentran en tres áreas: primero, en el funcionamiento financiero, estructural y procedimental; segundo, en comportamientos y actitudes personales de los propios directores, y, solo en tercer lugar, en la estrategia y en decisiones críticas del negocio.
Más revelador aún es el impacto reportado cuando estos conflictos se gestionan mal: según ese mismo análisis, la mitad de los encuestados menciona pérdidas significativas de tiempo de la administración; 45% apunta a desvío de prioridades esenciales del negocio; 43% identifica disminución de la confianza en el directorio; más de un tercio reconoce deterioro de la eficiencia organizacional, y un cuarto admite de daño reputacional.
Queda poco espacio para romanticismo: el conflicto mal manejado no es un asunto interpersonal, es un riesgo estratégico, operativo y reputacional de primera línea.
La buena noticia es que el conflicto también puede ser un activo estratégico, si se gestiona bien. Los estudios muestran que los equipos con alto conflicto de tarea y bajo conflicto relacional producen decisiones más creativas, más rápidas y de mejor calidad que aquellos que operan en una “paz aparente”.
La diferencia entre conflicto destructivo y conflicto productivo rara vez está en la intensidad de la discusión; está en el liderazgo y en la arquitectura del proceso decisional.
La calidad del conflicto depende en gran medida de la conducción del presidente del directorio, que puede dirigir el debate para transformar un desacuerdo en decisiones más robustas. A ello se suma la cultura interna, que puede crear un clima de confianza y seguridad psicológica que facilite la deliberación abierta.
Y, finalmente, las evaluaciones de directorio serias (no por cumplir) son herramientas poderosas para identificar zonas de silencio, desequilibrios de poder y fallas en la dinámica del debate. Cuando estos tres elementos se alinean, el marco de gobernanza es capaz de procesar el conflicto y transformarlo en generación de valor.
Un directorio que no discute pierde algo más valioso que la armonía: pierde su capacidad de gobernar.
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