En Chile, hablar de evaluación de directorios sigue siendo un terreno incómodo. La reciente Segunda Encuesta de Integridad de Gobiernos Corporativos, del Centro de Futuros Empresariales de la Universidad Adolfo Ibáñez junto a Fundación Generación Empresarial, muestra que el 54% de las empresas participantes no cuenta con ningún proceso de evaluación.
Entre las que sí lo tienen, la mayoría recurre a autoevaluaciones internas anuales (27%) y solo un puñado se apoya en evaluadores externos de manera periódica (12% anual y 7% bianual). En otras palabras: la práctica existe, pero se aplica poco y con frecuencia es un ejercicio formalista, más cercano al check-the-box que a una verdadera herramienta de mejora de la gestión.
Al revisar las cuatro o cinco columnas que he escrito sobre evaluaciones de directorio en los últimos cinco años, veo que todo sigue vigente. Bastaría republicarlas sin cambios. Y lo preocupante es que mientras vivimos este estancamiento a nivel local, las prácticas evolucionan con rapidez y profundidad a nivel global.
En su informe sobre el reporte de prácticas de gobierno corporativo 2024, el regulador del mercado de capitales británico (FRC) es claro en señalar que ya no basta con declarar “el Directorio se evaluó, check”.
Se espera que las memorias anuales informen con mayor detalle qué método se utilizó, cuáles fueron los hallazgos principales en términos agregados, qué plan de acción se diseñó para abordar debilidades y, lo más desafiante, qué seguimiento se hizo un año después para verificar avances. La evaluación deja de ser un proceso privado entre directores, para convertirse en un compromiso público frente a los grupos de interés y el mercado.
Otro giro llamativo es metodológico. El FRC muestra que el cuestionario tradicional, aplicado una vez al año, se queda corto. Las mejores prácticas apuntan a matrices de habilidades y experiencia, y a la observación profesional de la dinámica del Directorio: cómo se conduce una sesión, qué tan diversa es la participación, cómo se procesan las discrepancias.
Los análisis recientes de tendencias en gobernanza agregan que las compañías pioneras empiezan ya a experimentar con inteligencia artificial. Conectan la evaluación del Directorio con otras “señales débiles” dispersas en la organización: rotación ejecutiva, clima interno, incidentes de cumplimiento, indicadores de seguridad, tiempos de respuesta en la cadena de valor.
La IA procesa y entregar una visión más amplia que ayuda a entender la cultura de la organización y el rol del Directorio en la gobernanza. Se pasa de la fotografía anual al tablero del control en vivo.
Y las expectativas no suben solo desde los reguladores o las empresas líderes. También lo hacen desde las propias gerencias que reportan al Directorio. En encuestas globales, muchos CEOs admiten que cambiarían a varios de sus directores, si pudieran. En la encuesta 2025 de The Conference Board y PwC, el 93% de los gerentes de empresas listadas dijo que reemplazaría al menos a un director, y un 78% a dos o más.
Las mediciones entre los propios directores también coinciden: en la edición 2024 del Annual Corporate Directors Survey de PwC, casi la mitad de los encuestados señaló que al menos uno de sus colegas debería ser reemplazado, y uno de cada cuatro opinó que deberían salir dos o más.
La consultora Amrop encontró algo similar en Chile: un tercio de los directores locales reemplazaría a uno de sus colegas y otro tercio a dos o más. ¿Cómo mejorar el desempeño o hacer estos ajustes de composición sin evaluarse en serio? Lo que no se mide, no se gestiona.
Existe un consenso transversal en el valor de la evaluación para mejorar el funcionamiento y corregir la composición del Directorio, cuando existen oportunidades de mejora o brechas de conocimiento y experiencia. Los obstáculos para lograrlo son más bien culturales: la autocomplacencia, la comodidad, la colegialidad mal entendida, las relaciones personales que pesan más que la calidad del aporte, y la falta de voluntad de los liderazgos para abrir conversaciones que, mal llevadas, pueden ser disruptivas.
La expectativa de todos los actores relevantes es que los directorios sepan enfrentarlos, porque como advertimos en una columna anterior, si el Directorio no se cuestiona, alguien más lo hará por él.
Un análisis reciente de las memorias anuales de las 29 empresas del IPSA (2024) efectuado por la consultora Governart, muestra estancamiento en las prácticas de gobierno corporativo respecto del año anterior. Entre ellas, la evaluación del Directorio es, a mi juicio, de las más relevantes para la mejora de la gobernanza. Por eso preocupa que en Chile siga atrapada en un ciclo de déjà vu: cada año repetimos un ritual incómodo reducido a un cuestionario de satisfacción con caritas felices o tristes, mientras la vara se eleva en el resto del mundo.
Hecha en serio –internamente o con apoyo de expertos– la evaluación es la herramienta más poderosa para permitir que los directores profesionales, o en camino a serlo, miren de frente su desempeño, se comparen con las mejores prácticas, aprovechen las oportunidades de mejora y rindan cuentas de su gestión.
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¿Me cotiza por el mínimo? Por Gabriel Ugarte. https://t.co/2pbhZc9wZb
— Ex-Ante (@exantecl) September 8, 2025
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