Me ha costado escribir esta columna. El tema no es fácil, pero si queremos que Codelco recupere su capacidad de crecer y crear valor para Chile, tenemos que hablar del elefante en la pieza: el Estado, como propietario, y el directorio que este ha construido no han sido capaces de establecer un governance que mire el largo plazo y que proteja a la empresa de las urgencias políticas y fiscales de corto plazo.
El principal problema de gobierno corporativo de Codelco no es que su directorio carezca formalmente de atribuciones. Es que, en la práctica, no tiene la independencia, la continuidad ni el peso institucional suficiente para poner límites al dueño.
La ley le entrega al directorio la gestión de la compañía, con facultades equivalentes a las de una empresa privada. Sobre el papel, ese órgano debiera tomar decisiones técnicas y financieras de largo plazo, resguardar la sustentabilidad del negocio y proteger el valor de la empresa.
Pero su composición dificulta que cumpla ese mandato. Hoy lo integran tres directores —incluido su presidente— designados por el Presidente de la República; dos provenientes del mundo de los trabajadores, escogidos también por el Ejecutivo desde una quina; y cuatro seleccionados mediante Alta Dirección Pública, con perfiles técnicos y considerados independientes. Estos últimos conforman el Comité de Auditoría.
La diferencia no es menor. En los episodios recientes de ocultamiento de información al Sernageomin y alteración de cifras de producción, fue precisamente el Comité de Auditoría el que investigó, sancionó y transparentó las faltas. Actuó como uno esperaría que actuara un directorio robusto: con independencia, rigurosidad y disposición a incomodar a la propia administración.
El problema es que ese núcleo profesional convive con una estructura cuyos nombramientos también responden al ciclo político y a la representación de intereses específicos. Esa mezcla de criterios técnicos, gremiales y políticos, sin un principio articulador suficientemente fuerte, debilita la capacidad del directorio para actuar como un solo cuerpo y sostener una visión empresarial de largo plazo.
Codelco necesita que su directorio represente el interés de la empresa y del país, no las prioridades transitorias del gobierno, los trabajadores, Hacienda o cualquier otro grupo particular.
Como ha señalado Eugenio Tironi, el directorio no ha logrado tener la fuerza suficiente para “sujetar al Estado” y sus demandas de caja. Esa es la médula del problema. Codelco sigue siendo vista por el Fisco como una fuente de recursos disponibles, más que como una empresa que necesita reinvertir, desarrollar proyectos complejos y prepararse para competir durante las próximas décadas.
No hay que inventar un modelo nuevo. Existen ejemplos de Estados que han sido buenos dueños de empresas de recursos naturales. Arabia Saudita y Francia, por ejemplo, han demostrado algo simple: un Estado puede ser propietario relevante —incluso mayoritario— sin exprimir la empresa más allá de los dividendos. La clave no fue la buena voluntad del controlador de turno. Fue que ambos países blindaron esa autolimitación con reglas, no con confianza.
Por eso, reforzar el número y el peso de los directores independientes sería un avance, al igual que profesionalizar los mecanismos de selección del resto del directorio. Pero cualquier cambio será frágil mientras pueda ser revertido con cada cambio de administración.
Codelco no necesita un dueño ausente. Necesita un dueño responsable y un directorio con autoridad real para decirle que no, porque el cajero automático terminará quedándose sin dinero.
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Basilea III y la apertura a modelos internos: El cumplimiento de la hoja de ruta. Por Nancy Silva. https://t.co/dWJ2CcBgLO
— Ex-Ante (@exantecl) July 20, 2026
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