El 70% del éxito en la adopción tecnológica depende de la gestión de personas, no de la inversión técnica. Lo dice el World Economic Forum, pero lo constatan cada día quienes lideran empresas en medio de disrupciones, ciberataques y transformaciones que no esperan a que los directorios se pongan de acuerdo.
Hoy, el verdadero desafío del CEO no es subirse a la inteligencia artificial (IA). Es liderar una transformación cultural, organizacional y de propósito, en empresas que aún operan con modelos del siglo XX y talentos que exigen otra cosa.
La inteligencia artificial, la hiperconectividad y la sofisticación creciente de los ciberataques están reconfigurando el mundo empresarial chileno más rápido de lo que muchos C-suites (grupo de ejecutivos de alto nivel de una organización, cuyos títulos suelen comenzar con la letra “C”, como CEO, CFO, CMO, entre otros) logran digerir. En este nuevo entorno, el rol del CEO cambia de piel: ya no basta con adoptar herramientas. Hay que reconstruir equipos, alinear cultura, y volver a preguntarse por qué y para qué existe la empresa.
Esto no es una consigna. Es una urgencia real. En sectores como minería, energía, retail y banca, algunas organizaciones han creado direcciones de transformación digital e innovación, incorporado perfiles en ciencia de datos, automatización avanzada y ciberseguridad, y rediseñado sus estructuras organizativas para romper silos y fomentar la colaboración transversal. También han comenzado a operar con lógicas ágiles y esquemas de co-liderazgo, e integrado la ciberseguridad al más alto nivel de la toma de decisiones.
Pero el problema no es solo técnico. El desafío es cultural. Y ahí es donde muchas transformaciones tropiezan. El 60% de los CEOs en Chile reconoce que sus liderazgos intermedios no están preparados para liderar procesos de cambio sostenido. La resistencia al cambio, la falta de agilidad organizacional y estructuras jerárquicas rígidas siguen siendo barreras estructurales.
Frente a esto, la dupla CEO–CHRO se vuelve estratégica. Las empresas que logran avanzar no lo hacen por suerte, sino porque el Chief Human Resources Officer actúa como arquitecto cultural junto al CEO, diseñando estructuras ágiles, identificando talento crítico y modelando nuevas formas de trabajar. Según el estudio The Shifting Role of the CHRO in Tech Services, el rol del CHRO ha dejado de ser funcional para convertirse en un habilitador clave del negocio.
Esto tampoco es opcional. El 60% de los CEOs chilenos ya reconoce que el éxito de la transformación digital será medido por su impacto social y ambiental, no solo por indicadores financieros. El propósito ya no es un slogan para los reportes ESG. Es criterio real de gestión. En varias compañías, la sostenibilidad se ha integrado a la toma de decisiones estratégicas, obligando a los liderazgos a pensar más allá del EBITDA, que muestra cuánto gana una empresa con su actividad principal, sin contar deudas, impuestos ni costos por mantener sus máquinas o edificios.
Y mientras tanto, Chile es uno de los países latinoamericanos más expuestos a ciberataques, según la firma Tenable, y más de la mitad de los directores chilenos admite desconocer los nuevos estándares que impone la Ley Marco de Ciberseguridad. Eso no solo es riesgoso: es insostenible. Porque sin continuidad operativa ni confianza pública, no hay liderazgo que valga.
En resumen: el problema ya no es la IA. Es tener culturas organizacionales que no están listas para adoptarla. Equipos que no saben colaborar. Liderazgos que no saben cambiar. Organizaciones que no saben ser ágiles.
El CEO que marca la diferencia no es el que “transforma digitalmente”. Es el que rediseña su empresa desde adentro hacia afuera, junto a su CHRO, con visión de largo plazo, propósito claro y coraje para romper inercias.
Porque la tecnología no va a esperar. Pero el talento, sí. El talento se mueve cuando cree. Y esa, finalmente, es la diferencia entre transformar y simplemente adaptarse.
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