Históricamente, el mundo empresarial ha convivido con un fenómeno tan frustrante como recurrente que podríamos denominar el “efecto teflón”. Ante escándalos de fraude financiero masivo o desastres ambientales, la responsabilidad legal suele desplazarse hacia la base de la pirámide, castigando al empleado que ejecutó la maniobra, mientras que la alta dirección; quien diseñó la cultura del riesgo o simplemente miró hacia otro lado; permanece inmune. Esta inmunidad no es casual; es el resultado de un muro legal edificado sobre dogmas penales que hoy, ante la complejidad de las organizaciones modernas, resultan obsoletos.
El principal obstáculo para la justicia ha sido la figura de la comisión por omisión. Para condenar a un directivo, la ley tradicional exige demostrar una “cuasi-causalidad”: es decir, probar que, si el jefe hubiera intervenido, el delito se habría evitado con una certeza casi absoluta. En empresas con distribución vertical y horizontal de decisiones, esta exigencia probatoria genera una impunidad estructural.
A esto se suma el escudo del dolo tardío: los directivos suelen enterarse del delito cuando el daño ya es irreversible. Bajo reglas clásicas, si el conocimiento llega tras la consumación, ya no hay deber técnico de evitar lo ocurrido. Así, la ineficiencia comunicativa se transforma en una estrategia de defensa penal válida: la ignorancia delegada.
El debate jurídico de vanguardia, (de esto han escrito los profesores Lautaro Contreras y Jaime Couso), liderado por la dogmática alemana, propone romper este ciclo. El jurista Wilfried Bottke plantea la “autorificación” (Vertäterschaftlichung), que consiste en tratar al superior que “permite” el delito con la misma pena que al autor material. Lo particular de Bottke es que baja el estándar: ya no exige certeza de evitación, sino que basta con que la inactividad del jefe haya facilitado o promovido el hecho.
Por otro lado, Jens Bülte propone importar la “responsabilidad del superior” del Derecho Penal Internacional -diseñada para comandantes militares- a los consejos de administración, castigando al directivo si el delito del subordinado era simplemente reconocible.
Frente a estas tendencias punitivas, el compliance surge no como un arte, sino más bien como una ciencia de la organización. Un sistema de gestión de compliance robusto es el único antídoto contra la responsabilidad personal del administrador. La jurisprudencia moderna, como la sentencia del Tribunal Federal de Alemania (BGH) de 2009, ya estableció que el compliance officer tiene una posición de garante: debe evitar no solo daños a la empresa, sino también los que la empresa causa a terceros.
Para que un modelo de compliance no sea calificado como mero “paper compliance” (maquillaje legal sin eficacia real), debe demostrar -al menos- tres pilares fundamentales:
En suma, estamos transitando hacia una era donde el poder de dirección ya no es un privilegio exento de riesgos. La negligencia en la supervisión está dejando de ser un área gris para convertirse en una fuente de responsabilidad penal y civil directa. Se trata de un horizonte valorativo común en el mundo. Los administradores deben entender que el compliance no es una carga burocrática, sino la base de la sostenibilidad reputacional. El “efecto teflón” tiene los días contados; quien tiene el control efectivo debe, por fin, responder por el rastro de daños que deja su organización.
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Compliance y la ética. Por Rodrigo Reyes. https://t.co/phPUhhi79Q
— Ex-Ante (@exantecl) January 22, 2026
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