Las empresas gastan millones al año en programas de ética y compliance, sin embargo, seguimos presenciando titulares con escándalos.
¿Por qué empresas que invirtieron sumas relevantes en programas de compliance y ética fracasan?
A veces se trata de ignorancia del comportamiento humano, pero también sucede que estos sistemas de control a menudo crean activamente las condiciones que fomentan el comportamiento poco ético que buscan prevenir. ¿Cómo así?
En un esfuerzo por evitar problemas con los reguladores, muchas empresas han adoptado lo que se conoce como criminal compliance. Esto significa que aplican las herramientas agresivas del derecho penal a la ética interna: vigilancia constante, auditorías y un enfoque casi exclusivo en los controles y sanciones.
El problema fundamental es que los empleados perciben este enfoque como ilegítimo. En lugar de fomentar una cultura de valores compartidos, crea una atmósfera de desconfianza.
¿Por qué se siente ilegítimo? Porque se lleva al entorno corporativo empresarial las características más frustrantes del sistema jurídico: desde reglas vagas y superpuestas hasta una vigilancia agresiva y onerosa y una aplicación inconsistente de las normas. El mensaje implícito no es “hagamos lo correcto porque es lo que somos”, sino “sigue las reglas o te atraparemos”.
Este entorno adversarial no solo es ineficaz; es activamente dañino. Al tratar a los empleados como potenciales delincuentes, la empresa les da una razón para ver el sistema como un adversario. Esto no solo debilita la moral, sino que alimenta y cataliza directamente el diálogo interno que permite a las buenas personas justificar malas acciones.
La mayoría de las personas que cometen actos poco éticos en las empresas no se consideran a sí mismas malas personas. La clave para entender este fenómeno es un concepto psicológico llamado racionalización. La racionalización es el monólogo interno que una persona utiliza para justificar una acción antes de cometerla. Es el mecanismo mental que le permite violar sus propias normas éticas manteniendo intacta su autoimagen de “buena persona” como vimos en un artículo anterior.
Es crucial entender que no se trata de excusas inventadas después de ser descubierto. La racionalización es lo que hace posible el acto en primer lugar. Como lo expresó de manera contundente el criminólogo estadounidense Donald Cressey: “La racionalización es la motivación (del infractor)”. En otras palabras, mediante la racionalización los individuos justifican las trampas para convencerse de que su comportamiento es aceptable, sin dejar por ello de considerarse una persona honesta.
Este diálogo interno se apoya en narrativas comunes, como la “negación de la víctima” (creer que la parte perjudicada se lo merecía) o la “apelación a lealtades superiores” (justificar una acción diciendo que era para proteger al equipo o a la empresa). El escándalo de Volkswagen es un ejemplo perfecto de esta última. Los ingenieros que diseñaron el dispositivo de falseo de gases probablemente no lo hicieron porque fueran psicópatas, sino porque se convencieron a sí mismos de que estaban sirviendo a una lealtad superior: cumplir con los objetivos financieros de la empresa, proteger los empleos de sus compañeros de trabajo o asegurar el éxito de la compañía, por ejemplo.
Una de las herramientas más poderosas para facilitar la racionalización son los eufemismos. Estas palabras y frases actúan como un camuflaje lingüístico y psicológico, permitiéndonos describir acciones inmorales de una manera que las hace parecer benignas y neutrales.
El ejemplo clásico es el de un sujeto que malversa fondos, pero que se dice a sí mismo que está “pidiendo prestado” el dinero, no “robándolo”. Al cambiar la palabra, cambia la carga moral y hace que la acción sea psicológicamente más fácil de cometer.
El mundo corporativo está plagado de este lenguaje aséptico. Pensemos en las docenas de eufemismos para la palabra “despedir”: desvinculación es la más famosa , pero también se suelen usar reestructuración de personal, reducción de plantilla, optimización de recursos. Este lenguaje no solo suaviza la comunicación, sino que también ayuda a los gerentes a distanciarse moralmente de las consecuencias humanas de sus decisiones, haciendo que una tarea éticamente difícil parezca una simple operación administrativa.
Si el enfoque “criminalizado” no solo falla, sino que es contraproducente, ¿cuál es la alternativa? La solución requiere un cambio de mentalidad fundamental: pasar de un marco legalista de “comando y control” diseñado para vigilar a los empleados, a un marco conductual y cultural diseñado para empoderarlos. Estas estrategias, basadas en cómo las personas realmente piensan y se comportan, suelen ser más sencillas y económicas.
Durante décadas, las empresas han intentado resolver el problema de la mala conducta construyendo castillos: más reglas, más vigilancia, más auditorías de controles y castigos más severos. Sin embargo, este enfoque exclusivo está condenado al fracaso porque no solo ignora, sino que fomenta activamente la psicología que permite que las malas acciones ocurran.
Los programas de ética eficaces no se centran en crear un sistema de defensa contra los reguladores o evitar la imputación penal. Se centran en comprender y anticipar las racionalizaciones que permiten a las buenas personas hacer cosas malas. El objetivo debe cambiar: en lugar de construir una fortaleza, debemos cultivar una cultura que apoye y refuerce la motivación intrínseca de los empleados para actuar con integridad.
Y tú, ¿qué “justificaciones” sutiles o eufemismos has escuchado en tu entorno que podrían estar normalizando un comportamiento poco ético?
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Directorio que se duerme, se lo lleva lo corriente. Por Héctor Lehuedé.
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