El entorno global ya no es como antes donde la gestión del riesgo era un ejercicio de control, sino que hoy existe un dinamismo constante que demanda por una mayor capacidad estratégica y un más alto nivel de involucramiento en la organización. De hecho, los gerentes de finanzas más vanguardistas están recalibrando su apetito de riesgo ante señales de mayor incertidumbre.
Acá en Chile, la percepción cambia; existe una brecha evidente entre cómo se percibe el riesgo a nivel global y cómo se internaliza a nivel local y aún más a nivel organizacional. Mientras el entorno internacional refleja alta volatilidad, el mundo empresarial chileno tiende a filtrar ese riesgo: lo reconoce en el mundo, lo modera en el país y lo reduce aún más al interior de la empresa.
El fenómeno mencionado no es necesariamente un error, sino que, en muchos casos, un mecanismo racional de priorización. El problema surge cuando la velocidad de cambio supera las capacidades de filtro, dónde lo que antes parecía lejano puede volverse crítico rápidamente.
Actualmente, la función financiera sigue operando, en gran medida, bajo un enfoque defensivo. La prioridad sigue estando en la eficiencia y el control de costos, mientras el apetito de riesgo permanece dividido y solo una minoría de CFO’s está incorporando la transformación estratégica en su operación.
Las organizaciones que están generando una ventaja competitiva no son necesariamente las más agresivas, sino aquellas que han logrado integrar dos capacidades clave:
La detección temprana de señales, que pueda impactar en el cumplimiento de la estrategia corporativa. Y la resiliencia financiera, que permitirá ajustar escenarios y reasignar recursos ágilmente.
Para adaptarse a este nuevo entorno, posiblemente el más dinámico que le haya tocado enfrentar a los CFO’s, evolucionar desde una función que da explicaciones sobre resultados pasados a ser una organización que puede anticiparse a desafíos asegurando sus resultados es fundamental.
En este contexto, uno de los riesgos más relevantes es precisamente el que menos se internaliza, que es el riesgo geopolítico. En un entorno altamente interconectado, las disrupciones externas ya no se transmiten de forma lineal ni predecible. Las cadenas de suministro, los mercados financieros y las regulaciones están cada vez más expuestos a eventos globales que pueden impactar directamente la operación local.
Dicho todo lo anterior, la agenda del CFO en Chile debe tener un cambio de foco.
No se trata solo de ser más eficiente o proteger márgenes en el corto plazo. Se trata de construir una función financiera capaz de leer el entorno antes de que el impacto sea evidente, integrar el riesgo en la toma de decisiones estratégicas y anticiparse a los cambios de escenario.
El liderazgo financiero del futuro no se medirá por su capacidad de reacción, sino por su capacidad de anticipación y su influencia en la toma de decisiones estratégicas.
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Banca y capital: ¿por qué los modelos internos no despegan en Chile? Por Christian Larraín. https://t.co/yJYj7frZog
— Ex-Ante (@exantecl) May 15, 2026
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