A lo largo de mi experiencia como asesor, director y presidente de directorios de startups en Chile, he visto que el desarrollo en este tipo de empresas no sólo de da a nivel de sus productos y en el acceso a nuevos mercados, sino que también en la evolución que experimentan sus gobiernos corporativos, en especial sus directorios.
En las etapas iniciales, el concepto mismo de directorio suele ser difuso o inexistente. Los fundadores concentran prácticamente todas las decisiones, combinando roles estratégicos y operativos. Esto creo que no solo es natural, sino necesario: la velocidad y la capacidad de iterar pesan mucho más que cualquier estructura formal. Intentar imponer un directorio tradicional en esta fase suele ser un error, ya que introduce rigideces innecesarias en un momento donde la flexibilidad es clave.
Sin embargo, a medida que las startups comienzan a avanzar y a validar su modelo de negocios, aparece una primera necesidad de una visión directiva separada de la gestión del día a día. Aquí he visto que los consejos asesores pueden jugar un rol muy valioso. No tienen las formalidades ni las responsabilidades legales de los directorios, pero aportan algo fundamental: perspectiva amparada en un juicio de negocios más afiatado.
En el contexto chileno, donde muchas veces el acceso a redes y experiencia es limitado, este tipo de instancias puede marcar una diferencia relevante en la calidad de las decisiones.
Ahora, el verdadero punto de inflexión ocurre cuando entran inversionistas a la propiedad. En ese momento, el directorio deja de ser opcional y pasa a ser una pieza necesaria. He participado en múltiples procesos donde la incorporación de un inversionista ángel y/o un fondo de venture implica no solo capital, sino también disciplina.
Aparecen los directores, se estructuran reuniones periódicas y se empieza a exigir mayor claridad en estrategia, métricas y ejecución. Para muchos fundadores, este cambio es desafiante, porque implica compartir control, pero también es lo que permite profesionalizar la empresa.
En las etapas de crecimiento posteriores, el directorio requiere volver a transformarse. Ya no basta con los fundadores e inversionistas; se hace necesario incorporar directores independientes que aporten experiencias específicas en materias como gestión de directorios, financiamiento en mercados externos y gestión del talento.
Este ha sido uno de los cambios que he visto es más difícil de implementar en Chile, ya que existe una tendencia a mantener círculos cerrados. Sin embargo, cuando se logra abrir el directorio a miradas externas de calidad, el impacto en la toma de decisiones es significativo.
Otro aprendizaje importante ha sido la necesidad de separar claramente los roles. En etapas tempranas, es común que fundadores operen y gobiernen al mismo tiempo. Pero a medida que la empresa crece, esta dualidad se vuelve riesgosa. Un buen directorio no está para operar, sino para guiar, desafiar y supervisar. Lograr ese equilibrio no es trivial, pero es fundamental para sostener el crecimiento.
Finalmente, cuando una startup alcanza mayor madurez, el directorio adopta características mucho más formales. Se crean comités, se establecen procesos y se profesionaliza la gestión. Lejos de ser una burocracia innecesaria, esto se transforma en un habilitador para escalar, acceder a financiamiento y generar confianza.
Si algo he aprendido en este recorrido es que el directorio no es una estructura estática, sino un organismo vivo que debe evolucionar al ritmo de la empresa. Las startups que entienden esto a tiempo tienen una ventaja clara, porque logran alinear su gobierno corporativo con sus desafíos reales en cada etapa de su desarrollo.
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El conflicto como activo estratégico en la empresa. Por Macarena Letelier. https://t.co/WMbCmMY8E3
— Ex-Ante (@exantecl) March 26, 2026
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Si la preocupación es profundizar el mercado de capitales y mejorar el desempeño empresarial, la agenda debe avanzar hacia mecanismos que fortalezcan el valor del directorio como garante de confianza frente al mercado.
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