El debate sobre políticas públicas gira en torno a una pregunta: ¿cuál es la mejor herramienta para alcanzar un objetivo dado? El impuesto más eficiente, la norma más precisa, el incentivo mejor calibrado. Es una pregunta necesaria. Pero supone que el problema está siempre en el diseño. Muchas veces no lo está. Entre una buena herramienta y un buen resultado hay un eslabón que se subestima: la gestión.
El pensamiento económico identifica las condiciones del buen desempeño: estabilidad macroeconómica, apertura comercial, impuestos poco distorsionadores, instituciones confiables, inversión en capital humano. Esas condiciones importan y no son sustituibles. Pero tampoco son suficientes. Una economía puede tenerlas todas y aun así desperdiciar su potencial si sus organizaciones no saben ejecutar.
Gestionar no es llenar planillas ni multiplicar reuniones. Es fijar prioridades, ordenar procesos, asignar responsables, medir y corregir. Es convertir recursos, reglas e intenciones en resultados. Aun así, se invierte más en diagnósticos y rediseños que en asegurar que alguien ejecute. La gestión se trata como un asunto operativo. Y los resultados lo reflejan.
Eso ocurre incluso en el mundo privado, donde hay dueños identificables, objetivos claros y presión por resultados. Estudios sobre más de 30.000 establecimientos en Estados Unidos revelan dispersión enorme en prácticas de gestión dentro de una misma empresa: solo el 18% aplicaba al menos tres cuartas partes de un conjunto básico de prácticas estructuradas; el 27% aplicaba menos de la mitad. Las firmas con mejor gestión son más productivas. El margen para mejorar es enorme, incluso donde los incentivos existen.
La buena gestión tiene forma concreta: saber cuáles son las tres prioridades del trimestre, detectar el cuello de botella antes de que paralice la operación, usar datos para corregir. La mala también se reconoce rápido: urgencia permanente, metas que cambian cada semana, reuniones sin decisión, problemas que todos conocen y nadie resuelve.
En el sector público el desafío es mayor: los objetivos son múltiples, la rendición de cuentas es difusa y las cadenas de decisión son largas. Dos ejemplos lo muestran.
El Servicio de Evaluación Ambiental tiene plazos legales claros: 120 días hábiles para los Estudios de Impacto Ambiental, ampliables por 60. Los tiempos reales los superan con frecuencia, a veces por años. No porque falte la norma -existe y es clara- sino porque los procesos internos no se gestionan: las solicitudes se acumulan, los cuellos de botella no se corrigen, nadie rinde cuentas por el plazo.
La salud muestra lo contrario. Los pabellones quirúrgicos son infraestructura cara y escasa. La Comisión Nacional de Evaluación y Productividad diagnosticó que los factores que limitan su uso son en buena medida de gestión: coordinación entre servicios, programación de cirugías, manejo de cancelaciones, disponibilidad oportuna de insumos. No falta el pabellón; falla la organización que lo opera.
Cuando el Minsal atacó esos nudos -mejor programación, modernización de sistemas de información, seguimiento estricto de listas de espera- los números se movieron: la mediana de espera para consultas de especialidad bajó de 336 días en 2022 a 226 en 2025, mínimo histórico, y 38 de esos días se recuperaron en un solo semestre. Ese año salieron de las listas No GES cerca de 2,7 millones de personas. La infraestructura era la misma. Cambió la forma de usarla.
A esta altura del desarrollo chileno -lejos de la pobreza masiva, con instituciones construidas y capital acumulado- el desafío no es agregar recursos ni diseñar mejores normas. Es hacer que el Estado y la economía funcionen mejor con lo que tienen. Que los pabellones operen, que los plazos se cumplan, que los datos corrijan y no solo informen. No faltan economistas. Falta gestión.
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